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  世茂房地產一不小心成為瞭國內第一傢整體實施SAP信息系統的開發商,他們原本未想爭先。

  另外一個真實故事是:某開發商完成瞭對目標地塊按部就班的調研、競拍、建設和銷售,隨著房地產行情的不斷變化,一期售罄後他們赫然發現,自己賣虧瞭。

  一個數字引發的難題

世茂房地產瞄準管理信息化開發

  世茂房地產運營總監兼SAP項目總監陳從宏仍然記得過去的經驗教訓。一次例會上,多個部門為瞭一個區域統計數字進行瞭長時間的對接討論,竟沒能達成共識。



新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2013-11-18/08002498491.shtml

內容來自sina新聞

世茂房地產千億生意的管理戰

  這是所有人都要面對的問題。著眼整個中國房地產行業,發展時間較短,但發展速度很快,各地產企業管理模式差異化較大,業務模式和流程也不盡相同,行業內沒能形成統一標準,也沒有形成一個可復制的實用性較強的解決方案。對世茂集團董事局副主席兼執行董事許世壇而言,最近兩年業績大漲,他不能允許一個快速上升中的世茂房地產跌出類似跟頭。這個成立於1994年的房地產綜合開發公司2013年年中業績報告披露,正在開發的91個項目分佈在國內36個大、中型城市,前9個月公司完成480億元銷售額,10月則達成瞭全年550億元的既定目標。

  上世紀90年代開始,專門提供企業管理解決方案的SAP等國際著名ERP產品先後進入中國。經過半年選型,在比較瞭國內的三傢軟件、國外的兩傢大型管理軟件後,世茂房地產最終鎖定瞭目前全世界排名第一的ERP軟件SAP。自2012年6月中旬開始,世茂房地產與實施單位有明吉博信息公司合作,開始整體實施符合公司發展的SAP管理信息化系統。

  在有效解決傳統房企管理模式與業務手段中逐漸表現出的效率低下、規范與執行力差等問題上,傳統信息系統具備先天優勢。過去二十年,它成為包括世茂房地產在內的品牌開發商的普遍選擇。隨著競爭洗牌速度加快,傳統信息系統的缺陷越發明顯。各業務模塊之間沒有進行管理聯動,數據統計口徑不同,記賬式管理導致管理前置相對較弱,預測分析建地貸款苗栗泰安建地貸款功能較差,世茂房地產想到瞭能夠很好整合集成與管理動作的ERP。

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本文導航

  • 世茂房地產:千億生意的管理戰
  • 世茂房地產1億背後的千億生意


  未想爭先卻成第一

  企業內部對接脫節導致瞭項目沖突事項的發生。但這些看似能夠輕易規避的失誤並不好解決。粗放管理經營模式下,要協調的事情太多瞭:花費總是超出預算,建設工期和目標成本在後期脫離預估,質量把控異常艱難,營銷客戶定位前後不符......營收增長的華麗外表之下,開發商內部管理事無巨細,卻也像一團亂麻。

  將房地產管理與IT產業相結合,這並不是頭一遭。全球范圍內,凱德置地、希慎興業、嘉華地產和吉寶置業等都是SAP的客戶。在中國,包括萬科集團、恒大地產、世茂房地產、蘇寧置業、榮盛發展在內的房企選擇瞭SAP企業管理解決方案的部分產品。不過在此之前,國內同行業尚無全面應用SAP的成功案例,如萬科,隻單純采用瞭人力資源管理。

  由於國內信息系統開發合作模式的固定化,IT公司將其研發的某業務條線信息系統賣給開發商,後者結合自身需求做一些修補便會上線使用。財務、成本、資金、采購、開發、工程、設計、售樓、人事等,每一個業務條線均獨立開發運作,數據和管理聯動難以整合,甚至導致有時的整體項目決策失真。

  面對這些難以解決的通用難題,世茂房地產聯合國內企業管理信息化咨詢與實施專業公司有明吉博信息公司做出瞭應對。

  克而瑞2013年上半年房地產企業銷售業績梯隊格局表顯示,今年上半年,銷售額在300億以上的第一和第二梯隊企業個數共為9個,前8名分別為萬科、綠地、中海、保利、恒大、萬達、碧桂園和華潤,世茂房地產位列第九。這其中的萬科、綠地、恒大以及未上榜的龍湖,其實都在不約而同地關註起信息系統的更新與研發。

  放棄"拿來主義"的最好時機

  房地產行業整體SAP的主要價值追求是集團經營與項目運營的高效業務協同,聯合"作戰"。規避傳統管理系統的缺陷,就必須以客戶視角進行業務流程的再造,深耕內部管理。

  這與管理層的想法不謀而合:想要持續穩健向上發展,打造一個兼具安全性、前瞻性、靈活性、可擴展的一體化管理信息系統平臺則是必須的,而當下--銷售額達到400至600億的關口,則是契合公司現階段發展規模,變拿來主義為整體開發的最好時機。

  "一個僅有10個項目運作的企業當然不需要強大的信息管理系統支撐,但當開發進入成熟期,輻射業務面、地域、數據量上升到相當規模時,再去整合數據就會變得比較艱難。"基於此,許世壇最終拍板,2012年開始實施的SAP管理信息化項目,需借力SAP國際領先成熟的集成一體化平臺和性能,在標準模塊的基礎上,針對房地產特色業務功能進行二次開發,重新再造。

  相較以往,突破的癥結在於能否打破傳統信息系統搭建的割裂性。如果可以著眼項目全周期價值鏈進行系統開發,將拿地、設計、招投標、施工、營銷、交付、客服、物業管理等業務流程形成全周期的項目管理,同時覆蓋設計、工程、成本、營銷、財務、資金、運營、人資、綜合、會議決策管理的多條業務線,這套信息管理系統就可以真正實現各個管理模塊的業務全景和動態管理覆蓋。

  屆時,房地產開發業務全景將包括,但不限於24個業務模塊。財務、資金(含融資)、成本、費用、預算、項目結構、設計管理、產品標準化、進度、招標、合約、采購、運營、綜管、人資、員工自助、銷售、客服、維保、傭金、企劃、合並報表、會議決策管理、授權審批等業務將全面集成。一旦有任何一個環節的信息發生更改,整個系統都將第一時間做出聯動反映,並清晰展現到管理層面前,管理層隨時可做出決策調整。

  "所有人都覺得舊系統用起來很難受,呈現數據除瞭速度慢,還不太敢相信其正確與否,不同部門的統計和系統顯示的信息存在偏差。後來我們想,那就在系統外再設計一套表格大傢拿去填吧!可是問題又來瞭,各業務線填的表格內容都不相同且形式不一,工作量增加不少且不說,還在不同表之間進行重復統計,隻好增派人手。但人力成本上升後,這些問題還是搞不定。那一刻我們意識到,也許這套信息系統確實已經完成瞭它在這個階段的歷史使命。"

  新浪樂居訊(記者 劉乾超) 你一定不相信國內著名房地產開發企業會犯下這樣的錯誤:在獲得一線城市核心區域頂級住宅項目的開發權後,營銷部門統計的可售面積,與設計、工程、成本部門統計的同一數據竟能相差千裡,由此引起項目貨值、單方可售成本值、項目利潤率出現偏差,項目決策困惑頻出。
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