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??根據公司年報和公開報道，不完全統計瞭2014年1月至2015年1月間，38傢重點房地產企業的131次中高層人事變動，其結果表明，在試圖掙脫房地產紅海的過程中，經理人們形成瞭不同結構的群體；與引援相比，房地產企業傾向於培養自己的後備軍。

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圖解房企大變局2014年房企人事變動盤點

??19位經理的專精技能不盡相同：1位擅長人力資源管理，去瞭萬科；1位總結構師，就任龍湖；1位擅長投資，也在龍湖；1位頂尖財務總監，就任碧桂園；1位專註於酒店業，任華夏幸福獨董；2位專精於商業地產管理；1位前建行高管，加盟萬達籌建金融板塊；其他的經理們都具有或一線或集團綜合管理營銷經驗。

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??救兵就要能救場。這19位經理人面臨的是這樣的局面：龍湖地產要改革集團結構，控制內部成本，加大已經進入城市的佈局縱深，擅長成本與風險管控和融資的中海經理人前來督陣；金輝集團要維持高增長勢頭，招募瞭萬科傳奇銷售總周海峰；萬達百貨鐵打的營盤流水的經理，這次改組來的副總經理牛偉曾督戰新世界百貨中西區域，不知能否改變這個局面。

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??在2014年的房地產市場這片紅海裡，千億銷售的第一梯隊面對宏觀政策與資本市場的雙重壓力，紛紛謀求自己的藍海。他們有的縱向擴張，發展自己的上下遊產業鏈，傢裝設計物業建材該出手時就出手；有的橫向發展，背靠地產不發愁，足球美容醫院金融搞的有聲有色。而更多的房企依然以擴張為主。

??統計顯示，2014年間人事變化最多的企業是萬科和雅居樂，均為13人次。萬科的變化集中在年末，為2015轉型蓄能。雅居樂的調整集中在年初，力求年內轉型快周轉，提高銷售目標並力保瞭90%的完成率，在2014年絕對算拼瞭的。

??平調練級的經理人裡，3位效力於萬科，3位效力於萬達，而這兩大巨頭也是2014年裡戰略調整動作最大的兩傢。經理人們晉升高階最多的公司是雅居樂的4位和復地集團的3位，這與兩傢公司各自的業務和人力資源重構關系密切。

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??為瞭避免這種尷尬局面，更多的房地產企業選擇培養自己的後備隊。前述51位經理人內部變動中，火線晉升的有9人，平調練級的有14人，步入集團高層的有20人，空降鍛煉的有7人，子承父業的1人。

??9名火線晉升經理人在公司服務普遍超過5年，在一線打拼，積功累勛，從副職轉職成正職。

??在這131次人事變動中，有2次是央企空降老總。在129次具體人事變動中，有46次辭職與離任，1次自殺，2次被免職，2次恢復職務。在78人次人事任命中，來自外部的經理人共19人次，其餘51位經理人來自企業內部，另外還有8人次身處漩渦。

??培養自傢經理人的學院裡，收獲最多的是萬科，培養瞭9名；其次是雅居樂，培養瞭6名；再次是招商地產，5名；殿軍則是萬達集團，4名。

內容來自sina新聞

??提起經理人，除瞭西裝革履、表情嚴肅、整天開會飛來飛去等固定印象以外，人們記住更多的，可能是鮑爾默和唐駿這樣縱橫商界復制成功的鮮明例子。而在2014年房地產市場這片紅海裡，職業經理人們的表現和預期究竟如何？與企業戰略調整的契合度怎樣？

??位於第二梯隊的有招商地產9人次，萬達集團8人次和金科集團8人次。招商地產近年來銷量上升利潤卻下滑，此番人事變動表明母公司試圖改變這一局面。萬達集團的人事調整集中於盈利不佳的百貨板塊，招兵買馬的同時不忘內部任用，顯得張弛有度，但坊間多認為萬達的高薪不好拿。而金科集團辭任3位副總裁和1位董事，銷售卻並未受到影響，反而超過瞭預期280億元的目標8億元，公司給出的說法是其中3位進入瞭上市平臺以外的集團業務。

??最後，我們不能忘記47位辭職與離任的經理人，他們大多出於“個人原因”，“個人選擇”辭職或離職。有的閃電找到下傢，比如萬科的肖莉，加盟房多多成為合夥人，轉型做瞭地產縱向O2O。有的賦閑一段時間之後，放棄地產行業，例如雅居樂的董秘衛靜心。也有人因為與房地產業的江湖文化不能愉快相處而辭職，比如龍湖的秦力洪。還有因為利潤表現不佳而難保高位的，比如招商地產的林少斌。也有辭去經營者職位，專心做幕後運籌的，譬如華夏幸福王文學。更有去職賣股份保平安的，比如佳兆業的郭氏兄弟。

??試圖在紅海裡用差異化精細化殺出個黎明。面對2015，房地產企業的經理人們是否能斬獲功績，載譽而歸呢？

新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-02-07/15175969725493711520761.shtml

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