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內容來自hexun新聞
低頭不看路，高端餐飲受困戰略滯後
湘鄂情(002306,股吧)巨虧，俏江南易主，小南國盈利大幅下滑。當餐飲業走入2014年時，發現圍繞在身邊的，多是負面消息。據中國烹飪協會發佈的報告顯示，2013年全國餐飲收入2.5萬億元，同比增長9%，增速創21年來最低值，其中高端餐飲嚴重受挫。二三線城市市場平均降幅超過30%，而北上廣等一線城市，高端餐飲業績也普遍下滑超過兩成。全國餐飲企業月倒閉率高達15%，整個餐飲行業陷入2000年以來除2003年非典時期之外的最低谷。餐飲業尤其是中高端餐飲企業究竟面臨著怎樣的困境，企業應該如何轉型，如何把握新形勢下的機會？近日，《中國經營報(博客,微博)》記者就餐飲業如何走出困境話題專訪瞭小南國（集團）有限公司董事長、小南國餐飲控股有限公司董事局主席王慧敏。中高端餐飲難做《中國經營報》：現在大傢一提到餐飲行業，首先關註的一個問題就是這兩年是不是不太好做？包括一些餐飲上市公司的財務數據都不太好看。也有說法是近兩年來高端餐飲業特別難做，像大眾餐飲，可能受到的影響小一些，不知道你怎麼看待這個行業性的話題？王慧敏：其實大傢對這個行業的有些理解是錯誤的。餐飲業的老板，基本是低頭做事，抬頭看路的少一點兒。如果抬頭看這個行業的話，其實是大有機會的。從整個行業來說，國傢現在給出的統計數據是2.5萬億元的規模，但如果從整個產業鏈來說，有近10萬億元。這麼大的市場和行業，其實是非常有機會的。高端餐飲受經濟風暴影響，這個是對的。為什麼？因為低端餐飲越來越多，大眾化消費的市場越來越大。大眾化消費的市場發展起來以後，對高端餐飲相對來說是一個打擊。消費者有瞭更便宜的選擇。大眾餐飲業對中高端餐飲業的分流作用是非常明顯的。舉個例子，以前消費者晚餐前的對話可能是，“去吃小南國？”現在的對話可能會變為“去吃烤魚？”即從原來選擇去哪傢餐廳轉變去吃某種菜系或是某一種食物品類。大眾餐飲近年來的機會主要來自細分市場。以前我們做中高端餐廳的，提供的菜單上有100、200個菜，甚至300個菜。現在的餐飲市場不是這樣。消費者晚上去吃飯，吃鴨就鴨，吃烤魚就烤魚。對餐飲業而言，大眾餐飲面臨的機會更多。還有個機會是傢庭消費。以前餐飲行業中是沒有傢庭消費的，老百姓基本上是在傢裡吃飯。傢庭消費把大眾消費的市場給帶動瞭。《中國經營報》：除瞭大眾餐飲消費崛起帶來的沖擊，中高端餐飲業還存在哪些困惑？王慧敏：中央的“八項規定”對中高端餐飲業的影響是最為直接的。幾乎所有的中高端餐廳都受到瞭影響。就像諾基亞倒瞭，它的總裁說，我不知道我哪裡做錯瞭。現在很多餐飲業的老板也是這樣的心態。我曾經到一個很有名的餐廳去，餐廳老板跟我訴苦，眼淚都要流下來瞭。他說，我真的沒有想到我做錯瞭什麼事。培訓方面，我按500強公司的標準給服務生做培訓，菜品和店面裝修上也都極為用心。經濟大勢面前，這些細節的修補起不到什麼作用。餐飲業的老板們應該改掉以往低頭走路的習慣，要多抬頭看看公司的戰略和路上的機會。《中國經營報》：具體到小南國，之前發佈的公司2013年年報顯示,公司營收13.86億元,同比增長4%,凈利潤為67.1萬元,同比下降99.4%。如果說小南國目前面臨著一些挑戰的話，挑戰在哪裡？王慧敏：財務上的事情我不是很關心，我們有足夠優秀的經理人團隊在負責公司的具體事務。公司的戰略以及公司的發展方向是我最在意的。公司的戰略和目標，是和政策、國傢的大形勢，以及整個市場的變化有關聯的。小南國早在三四年前就制定策略，即小南國不能固守中高端餐飲市場，要走向社區，做大眾化的一些品牌，比如南小館等人均消費額比較低的品牌。要知道，從籌建餐廳到一傢店開出來，是需要時間的，其實早在三四年前我們已經在策劃和佈局社區和大眾化的餐飲，隻是形勢來得太快，我們受到瞭沖擊，直接影響到瞭利潤。我們也一直在做一些多品牌的嘗試。像早在八年前，我個人引進瞭滿記甜品，也引入瞭一些燒烤產品，都形成瞭獨立的品牌，吸引瞭年輕消費者。在這樣的形勢下，小南國還沒有虧損，能守住陣地已經是很不容易的事情瞭。多元化是救命稻草嗎《中國經營報》：現在中高端餐飲業都在講轉型，一種是向普通餐飲轉，一種是走出餐飲業，多元化發展。多元化能救中高端餐飲嗎？王慧敏：中國的產業界，受政策、形勢的影響會比較大，因此通過多元化經營來提高企業的抗風險能力是非常必要的。拿餐飲業來說，以前低端市場沒人關註，低端餐飲品牌活得很艱難，高端市場活得很滋潤。但短短幾年間，形勢就不一樣瞭。多元化戰略的企業，可以相對從容地應對不同經濟周期給企業帶來的風險。但小南國的多元化更多時候是機會驅動的。比方說，目前國內餐飲業面臨的一個很大問題是，很多源頭缺乏標準化的養殖或種植。我們通過資本的力量，向產業鏈上遊滲透，比如通過參股的方式，與當地的水產公司取得瞭合作。一方面會獲得一些稀缺的資源，保證原材料的供給，另一方面也會降低我們餐飲主業的采購成本。《中國經營報》：湘鄂情2013年虧損5.64億元，在外界看來，盲目的多元化是其巨虧的主要原因。你是如何看待多元化的風險的？王慧敏：首先我們所有的多元化或多品牌戰略，都是圍繞餐飲主業展開的，這是我們熟悉的領域。我們希望我們的多元化和多品牌戰略，最終能夠形成一條餐飲業的生態鏈。其次，我們做一些面向大眾的餐飲品牌，是一個品牌下沉的過程，這比中低端餐飲業向高端滲透要簡單多瞭。我最近常對我的員工說，我們以前做的高端中餐，一個餐廳要備300道菜，技能要求很高，讀的是“天書”。現在我們去讀小學生的書，有理由讀不好嗎？當然，以後可能在營銷、經營模式、理念上都要有些變化，不可能再像以前那麼傳統。最後，我們為多元化戰略吸引瞭大量的專業人才。讓專業的人去做專業的事。行業整合的機會《中國經營報》：你剛才提到瞭很多餐飲業的變化，這是否意味著這個行業的企業，未來面臨的競爭會越來越激烈？王慧敏：餐飲業的未來是在各個細分市場，誰能做得更專更細。一個大的背景是，互聯網對餐飲行業的影響和滲透越來越大。在這樣的背景下，大傢會有一個整合心理。因為互聯網是開放、整合、分享的概念，這樣的概念在餐飲行業也會有滲透，餐飲老板們也開始明白這個道理。以後的競爭可能不像以前單打獨鬥的競爭，而是整合，整合比競爭更厲害。對小的企業來說，競爭加劇。從大企業的角度來看，整合更重要。這段時間，我一直在跟餐飲業的大佬們聊這個事情。你傢遼參做得很好，我傢還做什麼遼參？你發給我，我給你加工就可以瞭。我傢的鴨子做得好，你為什麼還要自己去做這道菜？如果大傢把各自的優勢都整合好瞭，大傢都能節約成本，都可以跑得更快。國內餐飲業的市場容量足夠大，這不是非你即我的競爭。另外，現在行業裡也已經出現過好幾個案例瞭，即一傢餐廳去商場租店鋪的時候，我們一起去。一傢投資的時候，我們一起跟投。以往的餐飲行業，大傢都是各做各的，各不相關，現在大傢意識到餐飲行業和別的行業一樣，需要整合資源。《中國經營報》：這種整合不僅僅是資本層面的整合？王慧敏：不是單單指資本，當然到瞭一定的階段，其實就是資本的整合瞭，但這是以後需要考慮的。我們想做一件事情，就與行業整合有關。簡單地說，就是先弄一個交易平臺出來，將全國重要的原材料基地都吸引到這個平臺上來，再將國內主要的餐飲企業吸引過來形成需求方，讓雙方在這個平臺上直接對接。我們常常會看到這樣的新聞，說2014年黑豬肉供應驟增導致肉價便宜。如果上述平臺應用得好的話，產業鏈上的需求方提前發佈信息，農民還會受罪嗎？從餐飲企業的角度，原材料價格的透明和穩定，也有利於企業的運營。另一場整合也與互聯網有關。現在網絡上、移動端有太多的餐飲業營銷平臺，如團購、會員返利之類。我堅持認為，對這種營銷平臺，餐飲企業一定要有控制權。我們懂自己的成本，我們知道行業讓利空間有多大。如果我們自己先將餐飲業的資源整合起來，然後再去找第三方的營銷平臺合作，就會有自主權，避免很多影響行業健康發展的事情發生。就像攜程之於酒店業一樣，讓所有酒店為一個第三方平臺打工。我是最不願意看到餐飲行業面臨這種情況。《中國經營報》：有人說，餐飲業是最不受互聯網或電商沖擊的一個行業，你是否認同這種說法？王慧敏：恰恰相反，互聯網對餐飲業的滲透，是最為直接的。以後的年輕人來餐廳吃飯，可能不再會出現飯後搶著買單的狀況瞭，因為他們在用餐之前，就已經通過網絡支付將餐費給付掉瞭。全新的消費習慣下，我們以往的營銷模式已經不夠用瞭，需要主動地去適應互聯網。像2014年3月8日，淘寶就幫網友買單，用很低的折扣去看電影和吃飯。未來像這種合作模式會越來越多。餐飲老板們需要做的，是將餐廳的品牌經營好，商業模式更加積極地向互聯網靠攏，最為重要的是，要有更為開闊的互聯網思維。
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